Fortune of the Bottom of the Pyramid

Salah satu buku bisnis dan strategy management yang cukup menarik yang telah di release cukup lama, adalah buku yang di tulis oleh C.K. Prahalad. Buku ini mengupas tuntas tentang ketimpangan yang terjadi dalam distribusi kekayaan global, yang dalam buku tersebut digambarkan bahwa kekayaan beberapa orang milyuner dunia (misal: Microsoft,Aapple, Chevron dsb) sebanding dengan kekayaan milyaran penduduk bumi lain nya yang masih hidup di bawah garis kemiskinan, beberapa negara yang dapat kita ambil contohnya; misalnya di India, Bangladesh, dan negara-negara di afrika.

Sebuah piramida distribusi wealth (kekayaan) di gunakan untuk menggambarkan betapa distribusi global tentang wealth yang tidak merata dengan baik. Salah satu poin menarik dari buku/penelitian ini didapati bahwa ternyata para penghuni paling bawah dari pyramid yang notabene adalah para kaum duafa justru memberikan kontribusi yang besar terhadap perekonomian dunia atau global tanpa kita sadari, sebagai contoh kasus menarik adalah pinjaman bank. Hal ini di sebabkan bahwa kaum papa jika dilihat secara kasat mata dalam bank point of view maka para kaum duafa memang sangat tidak bankable akan tetapi pada dasarnya malah  sebenarnya mampu secara financial untuk mengembalikan pinjaman yang diberikan kepadanya jika diberikan komitmen kepadanya. Mereka tidak punya kesempatan untuk mendapatkan pinjaman karena prosedur bank yang rumit yang menuntut jaminan sehingga tidak memungkinkan bagi mereka untuk mengajukan pinjaman modal bagi usahanya.

Salah satu contoh kasus yang menarik adalah ketika kaum duafa diberikan kepercayaan untuk mengelola pinjaman dari bank simpan-pinjam yang kecil maka sangat jarang dari mereka yang memunculkan masalah terhadap pengembalian pinjaman tersebut (jarang terjadi bad debt), sehingga hal ini yang menjadi cikal bakal tumbuh kembang nya Grament Bank di Bangladesh yang di gagas oleh Muhammad Yunus.

Hal yang sama juga terjadi pada sector industry telekomunikasi, yang secara kasat mata kaum duafa tidak akan mampu untuk memenuhi kebutuhan infrastruktur telekomunikasi seperti hand phone dan pulsa, hal yang sebaliknya didapati bahwa dari hasil research yang ada sangat bertolak belakang, justru kaum papa mempunyai daya beli yang cukup tinggi jika skema yang dikembangkan untuk mendapatkannya dipermudah, dari sini kita lihat pembuktian yang lain bahwa purchasing power dari kaum duafa sangat tinggi terhadap bisnis yang sarat modal tersebut. Hal ini pula yang memicu beberapa operator telekomunikasi untuk mengembangkan bisnis nya guna mendapatkan segment market dari golongan duafa yang sebernarnya mempunyai purchasing power yang tinggi.

Contoh kasus yang menarik untuk dilihat di industry telekomunikasi ini adalah berkembangnya Grament Phone di Bangladesh dengan target market kaum duafa yang malah men dongkrak revenue Grament Phone sehingga tumbuh dengan baik, dan hal serupa sudah mulai di tiru oleh operator telekomunikasi di Indonesia, sebagai contoh adalah XL yang sebentar lagi akan di ikuti oleh Indosat dan Telkomsel.

Fortune the Bottom of the Pyramid, sebuah anomaly disaat kesenjangan yang begitu tinggi dalam pasar global ini, dimana si kaum papa yang semakin banyak tetapi mempunyai purchasing power yang tinggi untuk industry yang sangat padat modal. Sehingga fenomena ini harus menjadi pertimbangan dalam mengembangkan konsep bisnis yang kita kelola untuk tidak meremehkan daya beli kaum papa. Semoga bermanfaat…

Blue Ocean Strategy Vs Competitive Advantage

Akhir pekan ini sedang ada eforia Blue Ocean Strategy, konsep yang sudah cukup lama terdengar dan dibedah konsepnya, tapi akhir-akhir ini menjadi topic utama diskusi. Buku Blue Ocean Strategy sudah pernah saya baca kira-kira tiga tahun yang lalu (2008), jadi seharusnya konsep ini sudah cukup lama di perkenalkan oleh Kim dan Mergourhne. Saya jadi penasaran kenapa “management”mengambil inisiatif untuk menyegarkan kembali pemahaman employee terkait dengan konsep Blue Ocean Strategy.
Melihat konsep Blue Ocean Strategy saya jadi ingat sebuah konsep lain terkait dengan kompetitiveness yang di kenalkan oleh Michael Porter, Five Forces Competitive Advantage. Competitive Advantage yang dikenalkan oleh Michael Porter intinya sebuah perusahaan harus mempunyai competitive advantage dibandingkan dengan pesaing nya untuk memenangkan pasar, yang dalam konsep tersebut sebuah perusahaan harus mengenali dengan baik five forces (lima kekuatan) yang menjadi driver atau penentu dari suatu kompetisi, yaitu daya tawar supplier, kompetisi dengan pesaing, daya tawar customer, ada nya produk lain sebagai substitusi dan ancaman dari pemain baru yang datang pada industry telco yang secara kasat mata cukup banyak, yang kesemuanya driver tersebut mempunyai ke khasan bagi setiap perusahaan, bagi perusahaan yang dapat mengenali potensi competitive advantage nya maka perusahaan itu akan dapat memenangi persaingan dalam business, yang dalam konsep Blue Ocean Strategy di sebut sebagi red ocean (samudera merah) yang harus di tinggalkan oleh perusahaan karena di anggap akan menghabiskan resources dengan memberikan kontribusi profit yang terbatas karena harus berebut dengan competitor lainnya.
Sedang Blue Ocean Strategy concept mengedepankan value innovation, yaitu kerasi inovasi yang harus selalu diciptakan untuk membuat blue ocean yang lain sehingga tidak harus berdarah-darah dengan menghabiskan resources yang banyak tetapi mendapatkan profit yang memadai karena tidak ada pemain yang ada di samudera itu. Semakin innovative sebuah perusahaan menciptakan value yang baru maka pasar baru akan tercipta untuk menghasilkan profit-profit yang baru.
Dari kedua konsep diatas dapat kita tarik garis merah bahwa Blue Ocean Strategy mempunyai orientasi jangka pendek untuk menciptakan profit yang banyak karena tidak bersaing dengan sengit dalam sebuah pasar tetapi secara terus menerus dan berkesinambungan menciptakan pasar baru untuk memperbesar profit. Sedang kan competitive advantage nya Michael Porter lebih pada penciptaan strategy jangka panjang karena sebuah driver yang mempengaruhi bisnis tersebut di analisis dan di kenali dengan baik untuk diciptakan sebuah strategy yang bisa di adu dengan competitor pada pasar tersebut, sehingga dengan competitive advantage akan menciptakan sebuah ke khasan system dan strategy yang unik sehingga susah untuk di tiru oleh competitor lainnya yang pada akhirnya melahirkan profit level yang tinggi untuk jangka panjang. Sedang kan konsep blue ocean strategy menciptakan value innovation yang banyak dan cepat meskipun tidak unik sehingga potensi untuk di tiru oleh competitor menjadi sangat mudah.
Dari sisi saya mulai paham kenapa “management” meng eforiakan kembali konsep Blue Ocean Strategy yang sudah lama itu langsung dari Blue Ocean Institute Malaysia, yang menurut saya dari contoh yang dibawa agak mirip dengan apa yang dipaparkan di web resminya dan beberapa hal bahkan sudah diterapkan di Indonesia, hanya sajadi Indonesia kurang ter konsep dan terdokumentasi dengan baik. Jadi dari sini “management” sebenarnya ingin mem boost profitisasi perusahaan dalam waktu secepat mungkin untuk melawan deligitimasi yang sedang membayangi nya. Berhasil atau tidak hanya waktu yang akan menilai, kita hanya berikhtiar yang terbaik untuk menjemput takdir yang sudah di tuliskan untuk kita semua.

Management Insight: “Dahlan Iskan CEO’s PLN”

Betapa relatifnya sebuah kekuasaan…
Sebulan sekali, CEO PLN menulis surat kepada seluruh karyawan PLN. Inilah cara Dahlan Iskan untuk memotivasi dan berkomunikasi langsung dengan seluruh karyawannya. Surat itu diberi nama CEO’s Note. Tujuannya, seluruh karyawan PLN yang lebih dari 40.000 orang itu bisa langsung membaca jalan pikiran dan keinginan pimpinan puncak perusahaan. Setiap kali CEO’s Note terbit, banyak tanggapan dari karyawan melalui forum e-mail perusahaan.

Minggu lalu genap enam bulan saya menjadi CEO PLN. Ada yang bilang ”baru” enam bulan. Ada yang bilang ”sudah” enam bulan.
Betapa relatifnya waktu…

Selama enam bulan itu, saya dua kali sakit perut serius. Setengah hari saya tidak bisa bekerja, kecuali hanya tidur lemas di bilik di belakang ruang kerja Dirut PLN.

Sebenarnya, saya harus mewaspadai sakit perut seperti itu melebihi sakit lainnya. Sebab, kata dokter, sakit perut merupakan tanda awal mulai bermasalahnya transplantasi hati yang saya lakukan tiga tahun lalu. Mungkin saja itu merupakan tanda awal bahwa “hati”nya orang lain yang sekarang saya pakai ini mulai ditolak oleh sistem tubuh saya. Begitulah kata dokter.

Syukurlah, sakit perut itu cepat hilang tanpa saya harus minum obat. Saya memang tidak boleh sembarangan minum obat, khawatir berbenturan dengan obat transplan yang masih harus saya minum setiap hari.

Tiba-tiba saja, ketika hari sudah berubah siang, ketika rapat penting yang telanjur dijadwalkan tersebut harus dimulai, sakit itu sembuh sendiri…

Selama enam bulan itu, seingat saya, belum pernah saya absen. Saya memang sudah berjanji kepada diri sendiri: Selama enam bulan pertama sebagai Dirut PLN, saya tidak akan mengurus apa pun kecuali listrik.

Tidak akan pergi ke mana pun kecuali urusan listrik. Tidak akan bicara apa pun kecuali soal listrik. Karena itu, kalau biasanya dulu setiap bulan saya bisa dua-tiga kali ke luar negeri, selama enam bulan di PLN ini, saya tidak ke mana-mana.

Untuk itu, saya harus minta maaf kepada famili, teman dekat, dan pengurus berbagai organisasi yang saya ketuai. Selama enam bulan tersebut, saya tidak bisa menghadiri acara keluarga, pesta perkawinan teman-teman dekat, dan bahkan selamatan boyongan rumah anak sendiri. Apalagi rapat-rapat organisasi atau permintaan ceramah. Semua saya hindari.

Saya memang masih tercatat sebagai ketua umum persatuan perusahaan surat kabar se-Indonesia, ketua umum persatuan barongsai Indonesia, persatuan olahraga bridge Indonesia, dan banyak lagi. Selama enam bulan itu, tidak ada rapat yang bisa saya hadiri.

Menjelang enam bulan di PLN, berat badan saya naik 3 kg! Oh, rupanya saya kurang gerak. Hanya dari mobil ke ruang rapat. Dan dari ruang rapat ke mobil. Siang dan malam. Itu tentu tidak baik.

Dokter yang tiga tahun lalu mentransplantasi hati saya melarang badan saya terlalu gemuk. Dokter selalu mengingatkan, meski kelihatannya sehat, status saya tetap saja sebagai orang sakit. Di samping harus terus minum obat, juga harus tetap hati-hati. Karena itu, menginjak bulan keenam, saya putuskan ini: berangkat kerja berjalan kaki saja.

Maka, setiap hari pukul 05.45 saya sudah berangkat kerja. Jalan kaki dari rumah saya di dekat Pacific Place Semanggi, Jakarta, ke Kantor Pusat PLN di Jalan Trunojoyo, seberang Mabes Polri itu. Berangkat sepagi itu bukan supaya dianggap sok rajin, tapi ingin menghindari asap knalpot. Tidak ada gunanya berolahraga sambil menghirup CO2.

Beruntung, rute menuju kantor tersebut bisa ditempuh dengan menghantas jalan-jalan kecil yang sepi yang kiri-kanannya penuh pohon-pohon nan merimbun. Pukul 06.30, ketika baru ada satu-dua mikrolet mengasapi jalanan, saya (biasanya ditemani istri) tiba di kantor dengan keringat yang bercucuran.

Hasilnya: selama satu bulan itu, berat badan sudah turun 2 kg. Masih punya utang 1 kg lagi. Mula-mula, berjalan cepat selama 35 menit itu terasa berat. Jarak rumah-kantor tersebut juga terasa sangat jauh. Tapi, kian lama menjadi kian biasa. Bahkan, belakangan jarak itu terasa sedikit kurang jauh.
Betapa relatifnya jarak…

Enak juga sudah di kantor pagi-pagi. Kini, menjadi pemandangan biasa pada pukul 07.00 sudah banyak orang Jepang yang antre di ruang tamu. Demikian juga beberapa relasi PLN lainnya.

Bahkan, seorang perempuan yang merasa diperlakukan kejam oleh suaminya juga tahu jadwal saya ini: Sebelum pukul 07.00, perempuan itu sudah menangis di lobi untuk mengadukan kelakuan suaminya. Lalu, minta sangu untuk pulang karena uangnya tinggal pas-pasan untuk datang ke PLN itu tanpa tahu harus bagaimana pulangnya. Suaminya, katanya, sangat-amat pelitnya.
Betapa relatifnya uang…

Selama enam bulan itu, saya dua kali menangis. Sekali di ruang rapat dan sekali di Komisi VII DPR RI. Kadang memang begitu sulit mencari jalan cepat untuk mengatasi persoalan. Kadang sebuah batu terlalu sulit untuk dipecahkan.

Tapi, tidak berarti hari-hari saya di PLN adalah hari-hari yang sedih. Ribuan kali saya bisa tertawa lepas. Ruang rapat sering menjadi tempat hiburan yang menyenangkan. Terutama ketika begitu banyak ide datang dari para peserta rapat. Apalagi, sering juga ide tersebut dikemukakan dengan jenakanya.

Di mana-mana, di berbagai forum, saya selalu membanggakan kualitas personal PLN. Orang PLN itu rata-rata cerdas-cerdas: tahu semua persoalan yang dihadapi perusahaan dan bahkan tahu juga bagaimana cara menyelesaikannya. Yang tidak ada pada mereka adalah muara.

Begitu banyak Ide yang mengalir, tapi sedikit yang bisa mencapai muara. Kalau toh ada, muara itu dangkal dan sempit. Ide-ide brilian macet dan kandas. Kini, di ruang rapat tersebut, semua ide bisa mulai bermuara. Bahkan, meminjam lagunya almarhum Gesang, bisa mengalir sampai jauh…

Memang, ruang rapat sebaiknya jangan penuh ketegangan. Orang-orang PLN itu siang-malam sudah mengurus tegangan listrik. Jangan pula harus tegang di ruang rapat. Ruang rapat harus jadi tempat apa saja: debat, baku ide, berbagi kue, dan saling ejek dengan jenaka. Saya bangga ruang rapat PLN bukan lagi sebuah tempat biasa, tapi bisa menjadi katalisator yang menyenangkan.

Sebuah tempat memang bisa jadi apa saja bergantung yang mengisinya.
Betapa relatifnya tempat…

Sedih, senang, ketawa, menangis, semua bergantung suasana kejiwaan. Pemilik jiwa sendirilah yang mampu menyetel suasana kejiwaan masing-masing. Mau dibuat sedih atau mau dibuat gembira. Mau menangis atau tertawa. Semua bisa.
Betapa relatifnya jiwa…

Rasanya, selama enam bulan di PLN, saya juga belum pernah duduk di “kursi” direktur utama. Saya sudah terbiasa bekerja tanpa meja. Puluhan tahun, sejak sebelum di PLN. Setengah liar. Sebab, sebelum di PLN, saya hampir tidak pernah membaca surat masuk.

Jadi, memang tidak diperlukan sebuah meja. Semua surat masuk langsung didistribusikan ke staf yang bertugas di bidangnya. Sebab, kalaupun surat itu ditujukan kepada saya, belum tentu saya bisa menyelesaikannya. Maka, untuk apa harus mampir ke meja saya kalau bisa langsung tertuju kepada yang lebih pas menjawabnya?

Kini, sebagai Dirut PLN, saya tidak boleh begitu. Saya harus menerima surat-surat yang setumpuk itu untuk dibuatkan disposisinya. Inilah untuk kali pertama dalam hidup saya harus membuat corat-coret di lembar disposisi. Apa yang harus saya tulis di situ? Saran? Pendapat? Instruksi? Larangan? Harapan? Atau, beberapa kata yang hanya bersifat basa-basi – sekadar untuk menunjukkan bahwa saya atasan mereka?

Akhirnya, saya putuskan tidak menuliskan apa-apa. Kecuali beberapa hal yang sangat jarang saja. “Mengapa” saya harus memberikan arahan seolah-olah hanya saya yang “tahu” persoalan itu? Mengapa saya harus memberikan instruksi seolah-olah tanpa instruksi itu mereka tidak tahu apa yang harus diperbuat? Mengapa saya harus memberikan petunjuk seolah-olah saya itu “pabrik petunjuk”?

Maka, jangan heran kalau mayoritas lembar disposisi tersebut tidak ada tulisannya. Paling hanya berisi paraf saya dan nama orang yang harus membaca surat itu. Saya sangat yakin, tanpa disposisi satu kata pun, mereka tahu apa yang terbaik yang harus dilakukan.

Bukankah karyawan PLN itu umumnya lulusan terbaik ranking 1 sampai 10 dari universitas- universitas terbaik negeri ini ? Bukankah karyawan PLN itu, doktornya saja sudah 20 orang dan masternya sudah 600 orang? Bukankah mereka sudah sangat berpengalaman – melebihi saya?

Maka, saya tidak ragu memberikan kebebasan yang lebih kepada mereka.

Inilah sebuah proses lahirnya kemerdekaan ide. Orang yang terlalu sering diberi arahan akan jadi bebek. Orang yang terlalu sering diberi instruksi akan jadi besi. Orang yang terlalu sering diberi peringatan akan jadi ketakutan. Orang yang terlalu sering diberi “pidato” kelak hanya bisa “minta petunjuk”.

Saya harus sadar bahwa mayoritas warga PLN adalah lulusan terbaik dari universitas- universitas terbaik. Mereka sudah memiliki semuanya: kecuali kemerdekaan ide itu. Kini saatnya barang yang mahal tersebut diberikan kepada mereka. Saya sangat memercayai, jika seseorang diberi kepercayaan, rasa tanggung jawabnya akan muncul. Kalau toh ada yang tidak seperti itu, hanyalah pengecualian.

Semua itu saya lakukan di meja rapat. Bukan di meja kerja direktur utama. Karena itu, saya juga tidak pernah memanggil staf, misalnya, untuk menghadap duduk di kursi di depan direktur utama. Kalau saya lakukan itu, perasaan saya tidak enak. Mungkin hanya perasaan saja sebenarnya.

Saya tidak tahu dari mana lahirnya perasaan tidak enak tersebut. Mungkin karena dulu terlalu sering melihat Pak Harto di televisi dengan adegan seperti itu. Saya takut merasa menjadi terlalu berkuasa di kantor ini.

Kedudukan tentu tidak sama dengan tempat duduk. Yang merasa berkuasa pun belum tentu bisa menguasainya. Yang punya kedudukan belum tentu bisa duduk semestinya.
Betapa relatifnya sebuah kekuasaan…

Lalu, apa yang sudah kita capai selama enam bulan ini?

Ada yang bilang sudah sangat banyak: menanggulangi pemadaman bergilir di seluruh Indonesia, menyelesaikan IPP terkendala yang sudah begitu lama, mengatasi kacaunya tegangan listrik di berbagai wilayah (orang Aceh, Cianjur Selatan, Tangerang, dan banyak lagi kini sudah bisa mengucapkan selamat tinggal tegangan 14! Sudah bertahun-tahun tegangan listrik di Aceh hanya 14, sehingga sering redup dan merusak barang-barang elektronik. Kini, di Aceh dan banyak wilayah itu, tegangan listriknya sudah normal, sudah bisa 20).

Tapi, banyak juga yang bilang, masih terlalu sedikit yang diperbuat. Bahkan, ada yang bilang, termasuk seorang anggota DPR di komisi VI, bahwa direksi PLN yang baru ternyata bisanya hanya menaikkan TDL. Tudingan tersebut tentu lucu karena bukankah yang bisa menaikkan TDL itu hanya pemerintah bersama DPR? Bukankah direksi PLN itu, sesuai UU, sama sekali tidak punya wewenang menaikkan atau menurunkan TDL?
Betapa relatifnya kepuasan…

What do you know about the Croissant Cake?

Kebetulan salah satu roti yang sangat saya gemari adalah roti croissant, roti ringan yang berbentuk melengkung, dan sangat lezat ketika di makan sebagai kudapan dengan secangkir teh atau kopi. Ternyata roti croissant menyimpan kisah yang dalam, terkait dengan sejarah dan perkembangan peradaban Islam di Eropa. Setelah membaca dari beberapa referensi (yang salah satunya adalah tulisan Mba Hanum Rais), saya baru tersadarkan bahwa ternyata roti croissant itu menyimpan berjuta makna yang sangat dalam dan luar biasa bagi sejarah peradapan Islam di Eropa.
Sejarah roti croissant itu diawali dengan kisah heroic seorang panglima perang ke khalifahan Turkey yaitu panglima perang Ottoman. Saat itu panglima Ottoman sudah siap untuk menyerang satu-satunya kota di Eropa yang belum di takluk kan oleh Turkey, semua persiapan militer sudah di gelar dengan apik, semua kekuatan pasukan dan artileri juga sudah di siapkan dengan baik pula. Amunisi yang di tanam dalam lorong bawah tanah sudah siap mencapai sasaran semua nya dan tinggal menunggu perintah dari Ottoman. Beliau adalah panglima perang kekhalifahan Islam terakhir dari Turkey, yang saat ini lukisan tentang beliau di simpan di musem musse de luvre di Paris.
Ketika semuanya sudah siap untuk digerakkan, ternyata ada satu hal yang dia lupakan bahwa ternyata kota yang terletak di apit oleh dua buah bukit itu terus menerus mengirimkan sinyal permintaan bantuan ke kota tetangga terdekat nya yaitu Jerman dan Polandia dengan sandi api yang terus di lontarka dari dalam benteng tebal mereka, dan kedua tempat dibalik bukit itulah yang terlupakan oleh Ottoman, dan tanpa dia sadari pasukannya yang telah rapi bersiap siaga itu di serang dari arah kedua bukit tersebut oleh Jerman dan Polandia, sehingga pasukan Turkey yang saat itu berada di atas angin dapat dikalahkan dengan mudah.
Dan kekalahan Turkey itulah yang dirayakan oleh semua Negara di Eropa dengan membuat roti croissant, sebuah roti yang berbentuk bulan sabit sebagaimana simbul bulan sabit yang ada di bendera Turkey. Sebuah kisah yang tragis yang diabadikan menjadi sebuah roti, dan hal ini menyadarkan kepada kita bahwa betapa belajar sejarah menjadi sangat penting untuk menjadikan kita paham dan membuat lebih bijak dalam mensikapi segala sesuatu. Mungkin sudah saat nya harus melupakan roti croissant yang enak itu……

“Initiative Management”, Fungsi dan Peranannya

Dari beberapa referensi yang ada istilah initiative management adalah istilah yang sudah lazim bagi perusahaan-perusahaan yang sudah masuk dalam world class company, dimana initiative management merupakan bagian dari strategic dan corporate planning.

Fungsi dan peranannya adalah memberikan analysis terkait dengan project-project yang sifatnya strategis bagi perusahaan untuk dianalisis sehingga kebutuhan terhadap resources yang ada baik dari sisi budgeting dan staffing dapat terpenuhi secara tepat, sehingga dengan ada sebuah initiative management frame work diharapkan tidak terjadi kemubaziran budget untuk project-project yang akan dan telah dijalankan. Dari situ dengan penggabungan terhadap performance indicator yang ada dapat dicarikan urutan prioritas berdasarkan potensi, resources dan resiko dari sebuah investasi project.

Tahap awal dari sebuah proses initiative management adalah mengumpulkan semua data-data resources yang ada dan dari semua aspek yang terkait dengan implementasi sebuah project, baik dari sisi budget dan staffing.

Langkah selanjutnya adalah menghubungkan semua komponen diatas kedalam sebuah sistem yang dapat dibuat dengan sebuah aplikasi IT sehingga dapat di lihat korelasi dari semua parameter yang telah di upload datanya.

Kemudian dengan performance indicator baik dari sisi financial ratiio dan beberapa ratio pendukung lain nya dapat ditentukan tingkat urgensi dan resiko dari implementasi sebuah project.

Jadi pada akhir nya initiative management memegang peranan yang sangat strategis dan penting bagi perjalanan sebuah perusahaan ke depan sehingga dapat menentukan strategi jangka panjang sehingga lebih meningkatkan competitive advantage perusahaan dengan project yang lebih tepat, terukur dan efisien.

Business Funky Inc., Sebuah Keniscayaan?

 Ada yang menarik dari tulisan Nordstorm dan Ridderstralle, yang merupakan peneliti dan economist dari Stockholm Schooll of Economic, terkait dengan penelitian nya bahwa sebuah corporation kedepan harus lah “funky”. Funky yang secara etimologis bahasa dapat diterjemahkan sebagai disambiguition atau dapat diartikan sebagai sesuatu yang tidak membingungkan, sehingga sebuah perusahaan harus mempunyai konsep business yang tidak membingungkan dan simple serta positioning product yang jelas dan tajam segmentasi pasarnya. Sehingga perusahaan dengan model seperti itu akan sangat mudah dan cepat berubah untuk mengantisipasi perubahan dan perkembangan demand di pasar.

Beberapa poin menarik dari penelitian dan teori yang dikembangkan nya adalah bahwa kedepan sebuah perusahaan haruslah sebuah perusahaan yang berorientasi horisontal (diversivikasi product), kecil dan terbuka, yang merubah paradigma supply chain yang ada saat ini dimana perusahaan harus menguasai proses supply chain secara vertical (penguasaan line business dari hulu ke hilir) dan horisontal untuk dapat berkembang dengan baik, sehingga perusahaan yang Funky hanya akan mempunyai satu atau sedikit product saja akan tetapi menjadi product yang terbaik di pasar karena berbasis pada inovasi yang terbaik. Perusahaan yang masuk dalam kategori Funky haruslah perusahaan yang mempunyai job description bagi karyawannya secara sementara dan tidak kaku atau tidak tetap sehingga setiap karyawan harus mampu secara cepat beradaptasi dengan setiap perubahan job description yang ada untuk mengantisipasi demand consumer yang ada dan berkembang di masyarakat. Maka dalam sebuah perusahaan yang fungky, employee menjadi sebuah prasyarat dan asset yang paling berharga bagi perusahaan, sebab perusahaan yang Fungky menitik beratkan pada inovasi product sehingga employee brain menjadi asset yang utama.

Selain itu perusahaan dengan model ini akan menganggap bahwa rivals (competitors) di market pada suatu masa tertentu akan menjadi partners business untuk dapat menguasai pasar yang ada, sebuah kondisi dan situasi yang akan lazim terlihat dalam industry telcom dimana kedepan partnership antar operator akan sangat dibutuhkan mengingat business telcom akan menjadi business padat modal yang akan sangat berorientasi pada seberapa bagus sebuah perusahaan mampu mengendalikan investasi dengan tepat dengan return yang optimal mengingat ceruk pasar yang sudah “mati” dalam industry telcom, value dan inovasi melengkapi syarat mutlak menjadi perusahaan yang funky.

Pada akhirnya Funky Inc. merupakan konsep yang sangat niscaya untuk diadopsi dalam kontext industry telcom di Indonesia, sebab jika terus menerus berkompetisi tanpa memperhatikan cost control, keterbukaan, partnership yang baik maka situasi itu akan menjadi boomerang bagi perusahaan yang kaku, tertutup dan lamban dalam mengantisipasi consumer market. Sebagai contoh case dalam indutry telcom, product yang dijual ke pasar haruslah product yang bukan merupakan product yang competitors drive, vendor drive dan internal drive tetapi merupakan product unggulan yang benar-benar dibutuhkan oleh consumers dengan segmentasi yang jelas.

Menilik Strategi Bisnis Indosat Vs XL Axiata

Ketika market leader di industry telekomunikasi sampai saat ini masih dipegang oleh Telkomsel, maka menjadi menarik untuk melakukan kajian dan analisis peringkat kedua dan ketiga operator dalam industry telekomunikasi dalam hal pengembangan strategi untuk memenangi kompetisi dalam market industry yang sangat kompetitif dan berdarah-darah.

Secara garis besar dapat dipahami bahwa sampai saat ini pula industry ini masih melakukan kompetisi yang sangat alot dan ketat untuk memperluas penetrasi pasar masing-masing, dalam indutri ini strategi mainstreams yang dikembangkan oleh mayoritas operator masih menggunakan strategi low prices untuk service yang di berikan kepada subscriber, melihat bahwa subscriber di Industri ini masih sangat price sensitive.

Dirut XL Axiata, Bapak Hasnul Suhaimi mempunyai visi besar bahwa kedepan semua layanan dan jasa telekomunikasi haruslah murah dan mudah dijangkau oleh semua lapisan masyarakat yang notabene di Indonesia di dominasi oleh masyarakat dengan pendapatan menengah ke bawah yang merupakan pelanggan mayoritas di industry ini meskipun memberikan ARPU (average revenue per user) yang tidak cukup tinggi. Visi beliau di ejawantahkan dalam implementasinya dengan membangun infrastruktur yang berbiaya murah tetapi coverage yang luas menjadi targetnya, sebagai contoh XL Axiata lebih memilih teknologi BTS dengan feature yang tidak terlalu berlebihan tetapi dapat memberikan service yang cukup kepada pelanggan, sebagai akibat dari policy tersebut pertumbuhan BTS XL Axiata bisa dibilang cukup fantastis yang semula hanya berjumlah 10.000 an BTS di tahun 2008 sehingga menjadi 23.000 BTS di akhir tahun 2010, sebuah expansi untuk memperluas coverage yang luar biasa. Sehingga berdampak pada kemampuan penetrasi pasar yang lebih tinggi pada daerah yang selama ini tidak dapat di jangkau oleh layanan GSM menjadi ada, maka jika dilihat hasilnya selama kurun waktu tersebut jumlah subscriber XL Axiata melejit dari yang semula 15% dalam size market share menjadi hamper 40% dalam size market share. Strategi tersebut secara langsung dan significant berdampak pada kondisi keuangan XL Axiata dari yang semula profit nya minus dengan jumlah debt yang cukup tinggi, sampai dengan akhir 2010 profit nya menjadi positif dan jumlah debt yang dimiliki nya semakin banyak yang terlunasi sehingga kondisi keuangan nya yang sangat aman sebagaimana yang di release oleh lembaga pemeringkat resiko perusahaan. Dari segi jumlah pelanggan, XL Axiata mampu menjaga dengan baik meskipun angka churn rate untuk industry ini mencapai 13% per bulan nya dengan daya inovasi yang dikembangkan oleh XL Axiata.

Di sisi lain Dirut Indosat Bapak Harry Sasongko, melihat bahwa kedepan Indosat tidak boleh terlibat dalam persaingan harga yang terus menerus, sehingga strategi yang dikembangkan adalah me retain pelanggan yang loyal untuk tetap menjadi pelanggan setia Indosat dengan memberikan layanan yang prima,sehingga Indosat di harapkan untuk tidak ikut serta dalam kompetisi harga secara berlebihan dan lebih mengedepankan value dari service yang diberikan oleh Indosat. Sebagai dampak dari visi yang dimilikinya maka tingkat pertumbuhan infrastruktur yang dimiliki Indosat tidak se kencang apa yang dikembangkan oleh Xl Axiata, dimana posisi jumlah BTS Indosat di akhir tahun 2008 sudah mencapai 12.000 an BTS akan tetapi sampai dengan tahun 2010 jumlah BTS Indosat baru mencapai 14.000 BTS, karena dengan visi bahwa Indosat akan lebih banyak menjual value yang lebih kepada pelanggan dibandingkan dengan harga murah maka orientasi pengembangan jaringan nya adalah modernisai dengan feature yang terbaru tetapi sedikit abai pada expansi coverage jaringan sehingga peluang untuk memperbesar penetrasi pasar menjadi berkurang karena tidak memiliki daya jual pada daerah tertentu yang belum ter cover oleh jaringan Indosat. Meski sampai dengan 1H 2011 Indosat sudah memiliki 18.000 BTS, tetapi dari segi keseluruhan jumlah masih kalah banyak jika dibandingkan dengan XL Axiata dalam kurun waktu pengembangan yang sama. Tingkat penurunan debt juga masih kurang begitu significant jika di bandingkan XL Axiata, dimana sampai dengan 1H 2011 hutang Indosat berkurang sebanyak kurang lebih 3 trilliun rupiah, sangat bagus tetapi masih lebih rendah tingkat kemampuan membayar dan investasi jika dibandingkan dengan Xl Axiata. Operational revenue Indosat sampai dengan 1H 2011 juga meningkat mencapai 19,797 Trilliun naik tipis jika dibandingkan operational revenue di tahun 2010.

Visi yang berbeda pada kedua CEO operator terbesar di Industry telekomunikasi tersebut berdampak pada hasil capaian serta kinerja keuangan kedua perusahaan tersebut, dan waktu yang akan melihat mana yang menjadi pemenangnya.

Cost Efficiency dengan Network sharing Antar Operator Telekomunikasi

Kompetisi di sector industry telekomunikasi yang tak kunjung reda memaksa operator telekomunikasi harus extra creative untuk melakukan efisiensi dari cost yang harus dikeluarkan. Pricing dari semua service yang sangat murah, kemudian adanya perubahan pola traffic dari yang semula service berbasis voice sangat dominan dan bergerak kearah traffic yang berbasis data menjadi sangat lebih dominan, dan sebagaimana yang kita ketahui bahwa traffic data sangat murah jika dibandingkan dengan tariff voice service, selain itu operator dipaksa harus aggressive oleh market yang sangat cepat perubahannya.

Expansi jaringan sangat diperlukan untuk itu, jika operator selular terus menerus melakukan investasi CAPEX yang berlebihan hanya untuk memperluas coverage maka diperlukan expense yang tidak sedikit, salah satu alternative solution yang bisa digunakan untuk meminimalisir cost disalah satu sisi dan di sisi lain akan dapat memperluas coverage network dengan biaya yang murah adalah dengan melakukan network sharing antar operator. Expansi jaringan memerlukan biaya yang tinggi disisi lain pricing service yang cenderung murah dan terus turun membuat network sharing menjadi sebuah skema business solution yang menjanjikan dimasa depan.

Dibeberapa negara eropa telah banyak operator yang mengadopsi konsep business dengan network sharing ini, yang pada dasarnya bisa dibagi menjadi sharing mast (tiang tower), site, shelters, cooling, antenna feeder, spectrum dan power. Secara garis besar skema business network sharing dapat dibagi menjadi dua garis besar yaitu Pasive Sharing dan Active Sharing. Passive sharing hanya sebatas pada sharing site (fisik) tanpa diikuti dengan sharing “logical” didalamnya, sedang active sharing meliputi sharing dari sisi backhaul (transmission) dan sharing RAN (Radio Access Network). Sharing mobile backhaul mewajibkan operator telekomunikasi untuk berbagi media transmisi link antara switching site (BSC, RNC dan LTE GW) ke arah RBS (Radio Base Station) site yang didalamnya dapat mencakup beberapa jenis transmisi antara lain microwave, fixed line ataupun fiber optic tergantung dari jenis transmisi yang ada.

Kategori network sharing antar operator dapat dibagi menjadi beberapa criteria tergantung pada titik (node) mana operator tersebut melakukan network sharing. Ketika operator A dan operator B misalnya melakukan network sharing pada node HLR, Applications GGSN, LTE GW maka kedua operator tersebut melakukan network sharing dengan kategori common network shared. Kemudian jika kedua operator tersebut melakukan sharing pada sampai pada node MSC, SGSN dan MME maka operator tersebut sudah melakukan sharing dengan model Multi Operator Core Network, dan jika kedua operator tersebut melakukan sharing network sampai dengan level RBS (Radia Base Station) maka operator tersebut masuk dalam kategori Shared UTRAN/BSS yang dalam hal ini operator tersebut akan berbagi TRX dalam satu spectrum RBS.

Untuk melakukan semua diatas tentu semua operator harus berhati-hati dengan strategi business masing-masing, karena terkait dengan product segmentation, security, resources management, network quality dan complexity of network configuration. Pilihan yang ada terkait dengan hal tersebut adalah roaming network atau sekedar RAN Access sharing. Jika roaming network artinya konsekwensi yang harus ditanggung oleh operator sangat besar termasuk didalamnya kerumitan dalam konfigurasinya, sedang yang paling controllable dan manageable adalah RAN Sharing yang hanya berbagi TRX.

Network sharing memang masih sedikit operator yang melakukannya, terutama dari operator yang coverage nya kecil ke operator yang coverage nya lebih luas, sebab hal itu akan sangat menghemat budget mereka. Meski masih kecil persentasi pengguna network sharing di Indonesia tetapi kedepan model skema business seperti ini akan sangat menjanjikan, sehingga baik operator maupun subscriber akan sangat diuntungkan dengan adanya model ini, karena semua bisa mendapat cost efficiency (murah).